Casus 1
De wachttijden terugdringen

Uit het klanttevredenheidsonderzoek bleek dat cliënten de wachttijden in de apotheek te lang vonden. De klanttevredenheid kwam hierdoor in het gedrang. De apotheek besloot dit aan te pakken in het kader van kwaliteitszorg.

Een zaak van het hele team

In het werkoverleg werd het probleem besproken. Het leefde erg in het team. De apothekersassistenten ervaarden hogere werkdruk en stress door de soms lange wachttijden. Bovendien kregen ze vaak te maken met geïrriteerde cliënten. Er werden verschillende oorzaken genoemd. Te weinig mensen, te veel werk, iedereen komt tegelijk en er zijn te weinig balies. Het bleek een complex probleem.

Het probleem in kaart

De apotheker besloot een extern bureau om hulp te vragen. Ook werd een werkgroepje gevormd vanuit het team. Eerst werd het probleem goed in kaart gebracht door het uitvoeren van een aantal metingen en interviews met personeel en cliënten.

Per dag werden gemiddeld 250 cliënten geholpen. De gemiddelde wachttijd was acht minuten. De wachttijden verschilden sterk. Op bepaalde uren was de gemiddelde wachttijd vijftien tot twintig minuten. Op drukke momenten kwamen wachttijden van een half uur voor.

De lange wachttijden vormden een risico voor de klanttevredenheid, de kwaliteit van de dienstverlening en voor het werkplezier van het personeel.

Doelen formuleren

Er werden meetbare doelen geformuleerd.

De gemiddelde wachttijd moest in een jaar tijd terug naar vier minuten gemiddelde wachttijd. De maximumwachttijd mocht niet langer zijn dan tien minuten.

Daarbij gold dat de kwaliteit van de dienstverlening niet onder druk mocht komen te staan en de maatregelen breed gedragen werden door het personeel.

De knelpunten

De processen werden goed onder de loep genomen. Daaruit bleek dat doordat één persoon de binnenkomende recepten verwerkte in de computer, iemand anders ze klaarmaakte, een derde dat weer controleerde en een vierde persoon opruimde, er te veel overdrachtsmomenten waren en er veel op elkaar werd gewacht.

Verder werd ook op de drukke momenten werk gedaan voor ‘papieren’ klanten. Dat wekt ergernis op bij de mensen die staan te wachten. Een praktisch punt was het aantal balies. Drie balies bleken op drukke momenten te weinig.

Ook was de indeling van de balies niet altijd handig. De assistenten moesten vaak op zoek naar allerlei spullen.

De maatregelen

De volgende maatregelen werden genomen:

  1. Iedere assistent verwerkt voor de cliënt aan de balie het binnenkomende recept in de computer, maakt het recept klaar en ruimt op. De controle gebeurt door een daarvoor vrijgestelde collega.
  2. Cliënten aan de balie of telefoon gaan voor ‘papieren’ klanten. Iedereen springt in als het druk is om de cliënten zo snel mogelijk te helpen. Op de rustige uren wordt met elkaar het werk voor de ‘papieren’ cliënten gedaan.
  3. Er komen twee nieuwe balies, waarvan één snelbalie voor de handverkoop.
  4. Volgens de LEAN-principes worden alle werkplekken op dezelfde manier ingedeeld zodat voor iedereen duidelijk is waar je wat kunt vinden.

Bijsturen

In een tussentijdse meting bleek het al snel de goede kant op te gaan. De wachttijden waren na drie maanden al teruggebracht tot gemiddeld zes minuten en in de drukke uren was de wachttijd teruggebracht tot maximaal tien minuten.

De assistenten gaven aan het werk zo prettiger te vinden en meer aandacht voor de cliënt te hebben. Wel merkten zij dat er soms logistieke werkzaamheden bleven liggen. Om dit aan te pakken heeft de apotheek een Algemeen Ondersteunend Medewerker aangenomen om te ondersteunen in het logistieke proces en de apotheek netjes te houden.

De resultaten

Na een jaar werden de maatregelen weer geëvalueerd. De wachttijden waren teruggebracht tot gemiddeld twee tot drie minuten. In drukke uren was dit maximaal vier tot vijf minuten. Wachttijden van meer dan tien minuten kwamen niet meer voor.

Uit het klanttevredenheidsonderzoek bleek de waardering voor de apotheek gestegen van 6.2 naar een 7.1.

De assistenten gaven aan het werk zo prettiger te vinden en meer tijd te hebben voor de dienstverlening aan de cliënt.

Naast deze resultaten leidden de maatregelen tot meer verbeteringen. Het aantal cliënten groeide van 250 naar gemiddeld ongeveer 300 per dag. Als cliënten eerst zagen dat het druk was in de apotheek, liepen zij door naar de drogist. Nu komen ze in de apotheek.